全国服务热线企业成长的危机在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演，虽然表现形式不同，但共性是如此惊人地相似。
经过激动人心的创业初始阶段，大浪淘沙后幸存下来的中小企业家们开始步入企业发展的第二阶段——成长。
这是一个充满诱惑的阶段：客户需求增加，订单不断,你恨不能昼夜间扩大生产能力，加速满足供货，尽量占据更多的市场份额;此外愿与你合作的人多起来、新项目建议也多起来，似乎商机超载。快速成长能使得企业从名不见经传到榜上有名乃至鹤立鸡群。
更糟糕的是,大量的新订单使库存膨胀，不过来，竟然使你不得不放弃新的订单，公司开始出现财务危机……
在国内这样一种“准市场经济”环境下建立和运作的民营企业，被成长的危机淹没掉的故事比比皆是，多不胜举。
其实，就是在西方老牌的市场经济环境下发展的企业常常也难以逃脱成长的危机。
比如，在美国硅谷有人专门研究了高科技企业从早期市场跨入主流市场的“鸿沟”问题，并从战略上提出了建议，帮助创业者们及早认清成长的危机，使企业能跳过“鸿沟”健康地成长。
举目望去,成长的危机在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演，其差异大都是表现形式的不同，其共性是如此惊人地相似，简直会让你不敢相信自己的判断力。
本文旨在从一些共性的方面，帮助中小企业主们理解成长危机的根本原因，以及如何注意预防这类潜在的危机。
导致企业成长的危机原因是多方面的，但究其实质，常常是最基本的运作管理技能的缺乏。这里讲的“最基本”是指运作任何一个企业时的“基本着眼点”。
杰克·韦尔奇和街头小贩没有什么本质的不一样——他们时时刻刻必须着眼于经营运作的几个最基本参数：边际利润、资本周转速度、现金流。
为满足供货，生产过程(或服务过程)工作量超载、新员工人数激增库存量增大但周转见慢;
流动资金大都压在了进料、生产和存货上，稍有客户迟付或坏账问题，企业就易于濒临现金流缺口;
如果突遇市场需求变故或竞争对手的冲击(降价、新品种、新服务抢走客户等)，企业已经无力还击,硬拼将面临破产的危险。【注意:“破产”的概念按西方的定义是企业无足够现金去支持正常运作，包括支付货款、利息、工资等义务。】
现金充裕的企业在快速成长阶段，常会被新的商机冲昏头脑，进入不相关的业务领域，走所谓“多元化”战略。对于一个处于成长期的企业，组织的“肌体”还不够结实，竞争地位才刚刚建立，经营过于分散化会削弱原核心业务能力。这些企业在没有充分理由的情况下，就将一项业务的经营所得现金用来开展另外一项业务，可谓“战略花心”。尤其是当两项业务毫无协同效应时(比如计算机软件和果汁饮料)，这样的多元扩张战略会给企业埋下经营危机的种子。
企业家必须学会说“不”，必须学会“拒绝机会”。任何企业都应有其“战略边界”———什么做，什么不做;什么必须做好，什么只要做到“人有我有”。
战略边界强调的是企业决策的自律，不是鼓励抱残守缺，更不是鼓励保守和官僚。
一个有竞争力的企业，应当有良好的战略规划系统和财务控制系统。战略规划是常年性的、不停地“扫描”企业外部环境，及时地把握新的发展机遇。
企业的快速成长离不开外部条件————银行、原材料供应商、分销商和代理商、生产或服务外包商等，他们形成了一个价值网络。
当你的企业处于快速成长时，这些外部单位是否了解你的状况和需求?他们是否在一些特殊要求上(比如提前交货、临时延期支付货款)与你配合?你是否与这个价值网络保持经常性沟通?建立良好的信任、管理好该网络的资源，会大大提高你企业的竞争力，会更好地支持你企业的成长历程。
企业在成长阶段，往往疲于奔命，高度重视市场中的客户，忽略对价值网络的建造。没有一个紧密的价值网络，当企业出现成长的危机时，往往会自食其果，外援无助。在某些情况下，企业甚至被价值网络中的某个环节卡死。
广大中小企业所有者只有明了成长中所必然遇到的一些问题，才能有效避免潜在危机，顺利引导企业走上良性扩张的征程。
