关于中国材料工业科工集团公司

　　【按】中国材料工业科工集团公司通过实施资产重组、加强内部整合、增强内部控制力，不仅构建了发展平台，摆脱了困境，而且提高了核心竞争力，实现了跨越式发展。

　　中国材料工业科工集团公司(下简称中材科工集团)是典型的政企“脱钩”、行政划拨重组的产物，其前身是原国家建材局非金属矿管理局整体转制成立的中国非金属矿工业（集团）总公司(下简称中非集团)，现有的66家三级以上成员单位绝大部分为原国家建材局所属企业及事业单位，1999年以后通过行政划拨进入集团。自2001年以来，针对原中非集团管理体制落后，对外乱投资、乱担保造成债务负担沉重、法律纠纷不断，以及“脱钩”企业和单位以“打包”方式进入集团所形成的种种弊端和问题，中材科工集团一面加强内部整合促进结构调整和资源优化配置，发挥集团整体优势，一面推动机制和管理创新，增强内部控制力、凝聚力，使集团摆脱了困境，实现了跨越式发展。到2005年底，资产总额从56.8亿元增长到188亿元，增长了3.3倍，年均增长27.14％；销售收入从17.16亿元增长到116亿元，增长了6.7倍，年均增长45％；利润总额从0.44亿元增长到5.6亿元，增长了12.7倍，年均增长66％；上缴利税从9887万元增长到7.7亿元，增长了7.8倍，年均增长50.76％。

　　2001年初，新的领导班子面临着一系列严峻问题亟待解决：一是原中非集团由于盲目扩张、联合、投资而又经营管理不善，留下一批长期停产半停产的困难企业，部分职工生活无着落时有发生，加上乱担保形成的债务和法律纠纷不断牵涉到集团公司，严重影响了正常经营活动开展；二是政企“脱钩”陆续划入的数十家企业依然各自为政，集团控制力弱，缺乏统一发展战略的有效指导和约束；三是企业大小参差不齐，实力差距悬殊，业务十分庞杂，既有国家级高科技研发，也有出租车租赁业务；四是一个完整的产业链中的几个重要环节被不同的企业分别拥有且各自独立发展，内部协调困难，有的业务雷同，相互压价竞争；五是机制落后，队伍不稳定，人才流失严重；六是管理层级过多，较低层次实际处于失控状态；七是银行授信很低，融资十分困难，资金高度紧张，生产经营难以为继。

　　面对各种矛盾此起彼伏、经营状况举步维艰，为寻求一条生存发展之路，新的领导班子对企业进行了深入的优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）分析。劣势和威胁是明显的、严重的，但有没有潜在优势和机会？经认真调研后认为，相继划入的十多家研究设计院拥有一批具有自主知识产权和国际先进水平的核心技术，若转化为竞争优势有着广阔的市场机会和巨大经济效益；同时，所属几十家企业大都处于一个产业链中的某个重要环节，若整合成几个完整的、具有协同效应的价值链，发挥系统集成优势，将大大增强国内外市场开拓能力。

　　在认清SWOT基础上，开始研究确立集团发展战略。新的领导班子认为，发展战略的核心问题是定位问题，即回答企业的事业或主业究竟应当是什么，而主业的定位既要根据市场需求及其发展前景，更应以企业具备或可能具备的核心能力为基础，其中具有自主知识产权的核心技术是企业最重要的核心能力。作为理应成为行业排头兵的中央企业，凡是一般企业可以做、没有核心技术作支撑、成长性回报性不高、未能成为战略性产业和具有国际竞争力的业务，都不应成为中材科工集团的主业。按照培育“科技型、产业型、国际型”企业和发展“高成长性、高回报性、战略性”产业的总体思路，最终确认新型干法水泥工艺和装备、非金属矿深加工、玻璃纤维、玻璃钢复合材料、工业陶瓷、人工晶体等六大核心技术所涉及的业务作为集团核心业务，并将这些业务归并为“非金属新材料业、建材与非金属材料技术装备工程业、非金属矿探采选制业”三大主业，把培育成全球知名高品质非金属材料供应商、世界一流材料工程系统集成服务商和高效非金属矿探采加工产品开发商作为集团发展战略和目标。

　　在发展战略的组织实施上，形成以下比较完整、清晰的工作思路：1.坚持有进有退、突出主业的方针，大力推进困难企业的处置和有序退出，为集团发展创造稳定、和谐的环境；2.在战略引领、核心技术支撑下调整组织结构，打造产业链完整的主业板块，变技术优势为市场竞争优势；3.通过重组上市加快现代企业制度建设，实现主营业务板块与资本市场对接；4.增强集团控制力，建立健全母子公司管理体制，构筑有效防范风险、保护集团发展的“防火墙”体系；5.上述几项工作同步、结合推进。

　　如何解决困难企业多、法律纠纷多这一困扰集团生存发展的难题，是摆在新的领导班子面前一项当务之急的工作。原中非集团留下49家困难企业，有的是盲目投资形成的，有的是地方企业当初冲着集团作为中央企业和试点集团，在融资、担保等方面有许多优惠政策，通过集团与地方政府签订紧联协议（没有产权关系）交给集团管理的。由于对所投资或接收企业缺乏必要的可行性研究，很多企业连基本情况都不掌握，投资或接收后又管理混乱，不少企业除非要求提供担保或给予其他支持，几年都不汇报工作。曾经发生过这样的事情：企业法定代表人走了集团都不知去向，法院找上门来才知道肇事者是集团的联营或投资企业。困难企业中许多资不抵债，扭亏无望，严重影响了集团发展和稳定。

　　面对多年积累的棘手问题，集团领导班子采取了一系列果断措施：一是抽调思想和专业素质强的人员组建资产经营办公室，专门负责处理困难企业和法律纠纷以及安置职工工作。二是派人奔赴各地调查，查找原始资料，收集整理第一手详尽真实的困难企业情况，建立健全困难企业档案，为下步工作提供可靠依据。三是困难企业的处理实行项目小组负责制，每组2-3人，部门领导任组长，负责若干家困难企业，月初、月底召开会议互通情况、检查落实工作进展；遇有重大疑难问题，召开临时专题会议共同研究对策。四是注重依靠企业自身做好工作。能够维持经营的企业，紧紧依靠现任领导班子做工作；长期停产或领导班子涣散的企业，选拔能力强、品德好、群众威信高的管理人员组成留守处或指定临时负责人协助做好工作。五是加强与所在地政府沟通和交流，争取地方政府支持。六是研究吃透相关政策，积极争取和灵活运用用足政策。经过几年的艰苦努力，通过采取解除紧联协议、关闭、破产、改制、产权转让等多种途径，已退出37家困难企业，除妥善安置4357名职工外，还采取本息打折、利息免除或仅支付少量现金等方式处理36起历史遗留债务，免除债务本金12000万元；完成诉讼案件36起，涉案本息2亿多元。历史遗留问题的妥善解决、困难企业的有序退出实现了稳定一方与战略性撤退双重目标，为集团在“进”的领域深度整合创造了必要条件和有利氛围。

　　在所确定的三大主业中，当时较具潜在完整产业链优势的是建材与非金属材料技术装备工程业和非金属新材料制造业，但前者资源分散在南京水泥工业设计研究院和唐山安装工程公司等六个院所和公司，后者资源分散在南京玻璃纤维研究设计院等几个院所。这些院所、公司虽在国内同行业处于一流或较高水平，但由于各自只在产业链某个环节从事某一项工作，面向同样市场，经营目标雷同，结果谁都难以形成系统和规模优势，盈利能力差，研发项目重复，在市场上恶性竞争，彼此消耗实力。但若进行整合，由于都是原国家建材局直属司局级单位，长期各自独立发展，结果受到各种既得利益的干扰或反对。

　　集团领导班子决心顶住来自各方面压力，毅然决然地进行整合，但在整合方式上进行了精心研究和策划，最终决定：一是以核心技术为支撑，按照国际通行模式，构造产业链完整的竞争实体。如在建材与非金属材料技术装备工程业，以新型干法水泥工艺和装备技术为支撑，根据国际通行的设计—采购—建造（EPC）工程建设总承包模式，将所属企业中咨询、设计、装备制造和采购、机电安装、工程管理等与工程总承包必备要素相关的经营性资产、资源集中起来，链接在一起，形成可为业主提供系统集成、优质高效的服务能力。二是通过科技与产业的紧密结合，加速科技成果的产业化，促进非金属材料制造业的快速发展。三是针对被重组企业存在办社会负担较重、历史遗留问题较多、利益格局复杂、机制观念落后及融资困难等深层次问题，以公司制改建和上市为目标大力推进整合，促使这些深层次问题得以尽快解决，促使企业通过重组得到脱胎换骨的变化，加快现代企业制度建设。

　　以公司制改建和上市为目标推进整合达到了以下多重目标：1.使产权得以明晰。按照国家相关法律规定，通过对进入股份公司或有限公司的资产进行规范的审计、评估及法律状态的调查，严格界定各种产权，彻底查清了对外投资、债权债务等资产状况；2.促使各种不良资产加快处置，化解和防范了各种风险；3.促进企业办社会问题的解决，实现企业职能与社会职能分离；4.促使所有相关经营性资产和业务进入股份公司，避免集团内同业竞争；5.加快企业机制转换和干部员工观念转变；6.引进战略投资者，实现投资主体多元化；7.实现与资本市场对接，拓宽融资渠道。通过内部整合，在建材与非金属材料技术装备工程业组建了中材国际工程股份有限公司（下简称中材国际），在非金属新材料业和非金属矿业分别设立了中材科技股份有限公司（下简称中材科技）、中材高新材料股份有限公司（下简称中材高新）、中材水泥有限责任公司、中材金晶玻纤有限公司、中国非金属矿工业公司等，搭建起培育、凸显和发展三大主业的产业平台和新型组织载体。

　　在推进战略性调整的同时，中材科工集团下大力气加强和改进管理、提高集团控制力，以巩固重组成果，促进集团健康发展。

　　（一）减少管理幅度和层次，促使组织机构扁平化。通过数十家困难企业的有序退出和一些院所、公司按照业务链关系进行整合，使集团管理幅度大幅缩减。适时将集团及所属的中国非金属材料总公司、中国建筑材料工业地质勘查中心两个层次三个独立的办公机构归并为一个统一的管理总部，实行三块牌子、一套人马。三级以下的企业能撤并的立即撤并，暂时不能撤并的先并入上一级企业管理，积极创造条件予以撤并。尚未退出的困难企业交由资产经营办公室统一管理。严格控制对外投资设立新的企业和管理层级，确保组织体系精简、高效，为有效实施管理控制奠定合理的组织架构。

　　（二）完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理。集团领导班子高度重视审计工作，主要领导亲自抓，选配坚持原则、依法办事、业务能力强的得力人员充实审计部门，在较短时间内查出账外资金、小金库2000余万元，发现犯罪线人。随后经过不断完善，形成较为完备的审计监督体系：1.实行经营者离任、届满、年度例行审计。经营者在调离、升迁、离退时，必须进行审计，方可解除经济责任。经营者的经营目标考核、年薪兑现与年度经济责任审计挂钩，未经审计不得兑现年薪。2.将年度例行审计与内部控制评审相结合，发挥经济责任审计的预警功能。不断寻找内部控制中薄弱环节和潜在风险，及时向有关部门提出完善和改进建议是年度例行审计一项重要任务。几年来共提出完善和改进建议2000余条，审计处理意见整改率达100%。3.紧密配合战略性调整和投资购并工作，加强各类项目审计。在20家企业改制重组、30多家困难企业退出中，通过审计核实了企业债权、债务，摸清了家底，避免了后续处置工作过程中可能发生的国有资产流失。对新投资或购并的控股、参股公司，一方面其可行性论证、投资价值的确认等都须以审计评估获取的第一手详细资料为依据；另一方面通过探索委派审计人员担任监事的方式，将集团各项审计工作渗透到控股、参股公司监督管理之中。4.加强经济效益、财务收支、货币资金、招投标、物资采购、经济合同、资产评估、基建竣工决算、职工缴纳社保及价格等专项审计，做到资产、资金到哪里，审计工作就跟随到哪里。2004年，中央六部委召开全国经济责任审计会议，集团被授予全国经济责任审计先进单位荣誉称号并作了典型经验发言；2005年，审计署授予集团“全国内部审计先进单位”称号并予以表彰。

　　（三）加强财务与会计控制，推进财务管理信息化。财务管理作为提高集团控制力的中心环节，重点采取了以下措施：1.针对所属企业财务制度内容不相同、规定不统一、落实不到位的状况，先后研究出台了43项规章制度，加强制度建设，做到有章可循、有章必循。如规定下属企业对外提供任何担保都必须报集团审批；借款在500万元以上的（含500万元）必须经过集团审批、200-500万元须报集团备案；每年须编制财务预算并与企业年度经营目标一致；对部分下属控股企业委派主要财务负责人并实行轮换；注册资金不到位、产权变动后未办理工商登记变动而形成注册资金与实收资本不符的，须转增实收资本或减资，以化解由此带来的风险。2.加强财务报表管理，确保财务数据的真实、完整、及时。主要措施包括统一委托中介机构审计；严格控制所属单位纳入财务报表合并范围企业户数，未经批准不得变动；财务报表工作严格考核，年度进行通报；建立和完善财务动态监测体系，定期进行月度财务状况和季度经济形势分析，充分发挥财务动态监测体系的预警作用等。3.加强财会人员培训，每年组织一到两次专题培训，提高财会人员敬业精神、业务素质和政策水平。4.为更有效地加强财务监管，避免人为因素，实现信息实时共享，结合管理流程再造，从财务管理信息化入手大力推进信息化建设，搭建财务管理网络平台，建立计算机财务核算监管系统，实现了财会电算化及部分单位点对点查询监控模式。集团领导和有关人员无论在何时何地都可以网上查询、传阅、审批，使监管水平、效率、质量迈上一个新台阶。

　　（四）加强投资管理，防范投资风险。新的领导班子把投资风险作为企业最大的风险，加强投资全过程管理，并将非主业项目一律不发展，主业项目要绝对控股，投资项目要做到人员、制度和管理到位作为恪守的“三原则”。集团《固定资产投资项目管理暂行办法》规定：总投资额在100万元以上（非生产性项目50万元以上）的固定资产投资项目，必须报集团审批；境外投资项目无论规模大小，均须报集团审查，由集团按国家有关规定审批或转报国家有关部门审批，经批准后有关企业应建立内部专人管理责任制，实行全过程负责。集团《重点产业项目前期工作实施管理暂行办法》规定：凡固定资产投资必须履行编制项目建议书、可行性研究报告和初步设计等基本程序，组织专家进行项目论证；投资项目应严格选拔、配备高素质的管理人员，加强管理力度，确保投资安全。总部加强对项目实施过程的指导和审查，要求所有项目都必须实行严格的竣工验收、财务决算和后评估制度。自2001年以来，集团未出现一次重大投资失误。

　　（五）严格依法治企，构筑有效的法律风险防范机制。汲取过去的深刻教训，集团高度重视企业法制建设，积极培养和引进法律人才，成立了法律事务部，专门负责法律审查、把关。在努力化解因贷款、担保以及注册资金不到位等历史遗留问题引发的诉讼案件、最大程度地减少企业损失的同时，积极推进以企业总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设，通过制订和落实《关于加强法制建设的意见》、《关于法律事务机构建设暂行办法》、《关于法律纠纷案件管理暂行办法》等文件，促使集团法律风险前移。集团规定，合同、协议及所有经济活动中有可能涉及法律问题的文件在起草或签订之前，必须经法律事务部或由法律事务部聘请的法律顾问和专门律师审议并书面确认无法律风险，才能正式签署；未见法律部门的书面确认，集团领导不予签字。

　　（六）构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系，正确引导经营者行为。过去，对经营者的激励主要体现在年终奖金上，考核侧重于上缴管理费的多寡，上缴得多,年终奖金就多，这使经营者很少真正关心资产经营的质量和效率,曾出现为了拿到年终奖经营者从银行贷款上缴管理费的恶劣情况。1999－2000年，将经营者的年终奖励与资产经营的效果挂钩，增强了资产保值增值的意识，但由于指标考核体系存在不够公平、经营者月收入未纳入考核范围、没有规定未完成经营目标的罚则等，未能建立起有效的激励约束机制。针对这些弊端，集团先后制订了《集团所属单位绩效评价考核办法》和《集团年薪制与经营业绩考核暂行办法》，以利润总额、净资产收益率、主营业务收入为基本指标同时考虑成本费用、现金流量、安全生产、上缴利润等重要因素确定经营者年度指标评价体系，经营者年薪50％作为基薪按月发放，其余50％作为绩效年薪在考核后发放；年终考核时，经营者经营业绩根据经中介机构审计的财务决算报表和审计部组织的年度经济责任例行审计的结果综合确定，并根据业绩和目标值完成率修正绩效年薪，然后予以兑现，使经营者报酬与风险、责任相一致，激励和约束相统一。

　　（七）加强治理控制，依法行使出资人权利。集团通过产业整合逐渐形成一批公司制企业后，建立健全以董事会为核心的公司法人治理结构，保障重大决策的科学性、民主性，加强对企业的战略控制。对派出到控股和参股企业任职的董事、监事及其他高管人员，由集团党政联席会议研究决定后，依照公司法和公司章程分别向股东会、董事会、监事会派出、提名或推荐；依法制订股东会、董事会、监事会议事规则和总经理工作细则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和管理层及高管人员的行为；集团派出董事、监事收到其任职公司会议通知及拟提交会议的议案后交集团办公室统一受理，办公室根据议案内容提请集团有关职能部门审查并提出意见，再将议案及部门意见提交集团领导班子会审议并形成意见，派出董事、监事参加董事、监事会议时必须按照集团意见进行表决。通过上述方式，不仅使公司作为股东的权利以合法的途径得到体现和行使，而且通过规范有效的公司治理，促进内部控制达到更高阶段。

　　几年来，中材科工集团以推进内部整合、提高集团控制力为突破口，取得了明显的多方面的成效。

　　一是，实现了布局和结构战略性调整的预期目标。通过调整，一大批困难企业有序退出，同时新组建中材国际、中材科技等一批主业突出、资产优良、业绩优秀的重要子企业并显现出强大的市场竞争力。如中材国际已成为我国唯一具有完整产业链的能提供全套大型新型干法水泥生产线工程建设总承包的系统集成服务商，其自主开发的目前世界最大规模的日产万吨级水泥生产线工艺技术和各项经济技术指标均达到国际先进水平，建设工期、工程造价、质量控制等具有较强的国际竞争优势，近年来在稳居国内水泥工程技术及建设服务市场领先地位的同时快速挺进国际市场，2005年国际市场合同额占到公司生效合同额的50％以上，其中包括在沙特阿拉伯中标的迄今为止世界水泥工程最大合同额5.8亿美元订单。目前，以国务院批准天津水泥工业设计研究院并入为标志，中材科工集团正围绕发展战略内外结合地推进新一轮重组整合。

　　二是，同步推进了制度创新、技术创新与管理创新。在主营业务板块，组建了六个公司制企业，其中中材国际已于2005年4月在上海证券交易所成功挂牌上市，当年就进入上证180指数样本股；中材科技A股上市已经证监会发审委通过，俟时挂牌上市。重组加快了现代企业制度建设，建立完善了法人治理结构，深化了企业内部改革，转变了员工观念；重组使集团缩小了管理幅度，减少了管理层次，完善了各项规章制度，促进了业务流程再造和管理信息化工作；重组上市拓宽了融资渠道，增强了集团融资能力，实现了产、研、融结合统一，保证了产业项目的推进与实施；通过整合相关科技资源、完善产业链，提高了技术创新能力，加快了科研成果产业化步伐。如中材科技重组后取得一批重大科技成果，部分高新技术和产品达到国际先进水平，成为我国能够提供非金属先进材料、非金属矿深加工技术及相关服务的重点企业，近年来主营业务收入和利润大幅增长，显示了广阔的产业发展前景和良好的经济效益，被确定为全国“创新型企业”试点单位之一。在上述工作基础上，集团整体改制上市已作为近期工作重点和目标，正在积极推进。

　　三是，显着增强了集团控制力、凝聚力。随着改革、改组、改造和加强管理的全面推进，集团控制力、凝聚力大大增强。如在管资产方面，集团依法行使出资人职责，建立健全母子公司管理体制，推行全面预算管理制度，加强投融资管理控制，促使国有资产迅速保值增值；在管人方面，彻底打破所属单位领导行政级别的身份界限，做到了看业绩用经营者、能者上庸者下，加大了经营管理人才引进、交流工作力度，各级经营管理人员调得动、派得下，改变了过去各自为政、难以协调统一局面，实现了政令畅通、步调一致；在管事方面，各所属企业和单位服从改革发展大局，以创新的精神谋划、推进本企业和单位的事业，确保了集团发展战略的有效实施，由于绝大多数企业和单位经济技术指标年年迈上新的台阶，带动整个集团快速、健康发展。

　　四是，初步形成具有一定国际行业影响力的知名品牌。在大力开拓国内外市场中，中材科工集团实施统一品牌战略，凭借先进的技术、优良的质量和系统集成优势，努力将“SINOMA”塑造为国际知名品牌。2003和2004年，集团通过成功举办第18次国际水泥大会和国际水泥论坛，加快了国际化进程。随着国际市场份额迅速增加，国际市场竞争能力不断增强，中材科工集团已成功跻身国际水泥工程总承包商强手行列，国内市场占有率达90%，国际市场占有率达30%，目前正在实施的国外项目超过25亿美元，今年上半年新签合同额达9.7亿美元。SINOMA在国际水泥行业已成为具有影响力的知名品牌。

　　（一）提高集团控制力与推进内部整合有机结合，相互促进，可以更快更好地实现战略性调整和增强凝聚力等多重目标。提高控制力和内部整合都是企业永恒的课题，二者虽各自有着明确的工作内涵和目标要求，但又有联系，在有些情况下是互为条件、相辅相成的。集团要有控制力，需要有合理的、明确的战略目标和经营管理目标作指引，否则管理控制就失去了正确的方向和赖以纠正偏差的标准，也需要形成主业突出、业务链条清晰的业务板块和管理幅度合理、管理层次精简的组织架构，否则提高控制力就没有可靠的依托和科学的基础，而这些都与内部整合密切相关，或通过整合才能实现。对于以行政划拨方式组建,存在布局结构不合理、核心业务不突出、总部缺乏控制力、经营管理机制落后等问题的企业集团，或虽非行政划拨方式组建但同样存在类似问题的企业集团，内部整合既是提高控制力应有之义,也是其重要前提之一；加强科学管理、提高控制力，既可确保整合过程的规范、高效，又是巩固整合成果的重要保障；二者统筹考虑、同步实施、协调推进，可以更快更好地实现集团多重目标。

　　（二）整合应以正确的发展战略为指导，以核心能力为支撑，按照具有国际竞争力的产业链或价值链模式进行。随着经济全球化、信息化和科技创新的加速发展，企业需要经常不断地进行内部的、由外而内的、或大或小的整合，以适应瞬息万变的市场环境。由于整合需要对原有组织状态进行调整或变革，必然带来一定程度的组织震荡，因而是有成本的，也是一把“双刃剑”，能否取得正面的、预期的效果，关键取决于要有正确的发展战略作指导。一个企业正确的发展战略首先要知进退、明主业，不知进则不知退，反之亦然；知进就要研究确立主业。什么业务可以成为企业的主业？必须有核心能力作支撑的业务。什么是核心能力？能给企业带来竞争优势和经济效益、决定企业竞争胜负的最重要力量和关键能力。不同行业的企业核心能力可能不尽相同，中材科工集团根据产业特点，面向国际竞争，把是否具有自主知识产权的核心技术、是否具有按照国际先进模式完善产业链和价值链的潜在资源与能力作为确立主业是否具有核心能力的主要标准，并根据这一标准确立了主业；在此基础上，以培育和发展核心技术为中心着力对集团知识性资源和科研力量进行整合，又按照具有国际竞争力的产业链或价值链模式将与主业相关的经营性资产、资源集中链接在一起，形成系统集成优势，从而大大增强了集团持续创新能力和国际竞争力。

　　（三）提高控制力既要健全内部监督控制体系，又要找准和切实监控好潜在风险和影响较大的关键控制点或重点环节；既要加强和改善制度控制，又要加快推进管理信息化工作。控制力涵盖治理控制、管理控制、作业控制等多层级内容，一般而言越高层级的失控、失误给企业带来的风险和损失越大。加强治理控制，完善公司法人治理结构，是避免企业发生重大战略决策失误的制度保证。建立健全内部监控体系，要做到集团内没有一个不受监督的组织，没有一个不受约束的员工。加强内部审计等专职监督机构，改进其工作，是健全监控体系的重要基础，为确保其独立性、权威性，应直属最高管理层。企业最大的风险往往是投资风险，各种投资行为应紧紧围绕发展战略进行科学论证、审慎决策、严格管理和控制，防止盲目投资及多元化。以现金流量控制为中心的财务管理与控制是提高企业控制力的一条主线，应大力推行全面预算控制制度，积极创造条件实行集中统一的财务管理体制，做到资金流到哪里，管理就跟到哪里，监督就加强到哪里。监控以人为本，尤其是各级经营管理者，为促使各级经营管理者的行为与其责任和企业监控目标保持一致，必须构建和完善评价管理体系，不仅需要研究制订出先进可行、引导性十分明确的评价指标，更重要的是要严格考核、及时兑现奖惩。为切实防范法律风险，应加强企业法律顾问制度建设，经济往来中的合同、协议及有可能涉嫌法律问题的文件签订前应经法律部门把关，这应当成为任何人都不可逾越的硬程序。信息是控制的基础，加快信息化建设，对于企业及时准确掌握各种信息、建立快速灵敏反应机制、促进组织机构扁平化、跨越时空限制提高监管效率、避免人为因素等都将起到不可或缺的重要作用，应通过使用统一的软件、规范的程序和先进的网络，提升控制能力和水平；财务资金信息是企业各类信息的交汇点，也是加强管理控制、支撑经营决策的重要基础，应优先实现财务管理信息化。

　　（四）推进内部整合、增强集团控制力既要坚定信念，又要讲究策略方法。由于推进内部整合、增强集团控制力需对原有布局结构进行调整和管理体制进行变革，因而会触及集团内一些单位、部门和经营管理者的既得权力和利益，遭致一些人的反对或不满，在政企脱钩中仓促组建的集团更是如此。由于政企脱钩步伐迅速，一些规模较小、难以独立的企业亟待理顺归属关系找出路，遂不得已划入可以或有望独立的企业，或几个脱钩企业“打包”组建一个集团以求独立，这样组建的集团具有很强的行政化色彩和传统惯性，往往由于利益格局复杂及总部功能建设滞后缺乏凝聚力，形成“集而不团”的现象。如何推进战略性调整促进资源优化配置，恰当地处理总部与成员企业关系建立规范高效的管理体系，是集团领导班子面临的既棘手又急迫的重大问题，操作不当将事倍功半甚至失败。中材科工集团在实际操作中，一方面坚定改革重组信念不动摇，注重做好干部职工的思想政治工作，排除一切阻力和干扰，另一方面十分注意推进的方法和策略。如面对各种问题相互交织的复杂局面，不是“头疼医头”、“脚疼医脚”，而是把握方向、总揽全局，把多项工作结合起来统筹运作、系统实施；在重组整合中面对复杂的利益格局，讲究整合艺术、实行目标驱动，一开始便明确提出整合的目标是公司制改建和成为上市公司，使整合的业务组织模式有了依法规范、严格清晰的硬标准、硬约束，该进入股份公司的必须整合，不应保留的必须剥离或处置，不仅最大限度地减少了整合的弹性和既得利益者讨价还价的余地，统一了集团上下的认识，顺利推进了整合，而且更为重要的是通过整合促使集团在机制、管理、融资等各方面迈上一个全新的平台。