全国服务热线初创资源当然很重要，但是华为认为公司有一定规模后，是管理第一，技术第二，一家不会管理的公司，拿到再好的牌也没有用。
曾经给一家底子很好的公司做的全面组织诊断，目前这家公司早就消失在市场的竞争之中了，但是其管理和组织的问题是很有参考借鉴性的，大家也不用对号入座，经营管理不分绝对的对错，我们用最后的结果可以来验证很多东西的。
一、缺少企业文化的氛围和引导，基层缺乏目标导向感，内部贪腐初现苗头，规则感不强，中高层逐渐开始形成山头主义，不同背景高管带来了严重的内部文化冲突
1. 集团目前有个业务事业群周末上班的事情来说，明着来看，这是事业群勇于自我革新的一个表现，我反而对此持保留意见，这件事情恰好反映了内部基本管理共识都没有达成，大家各自想各自的，严重来说，这是典型的文化分裂活动。我们不说周六来公司工作对错与否，首先集团公司是一个整体，各个部门是背靠背的战友，荣辱与共，休戚相关，要是倡导创业公司艰苦奋斗，对于周六上班这个事情，大家统一行动和统一认识，业务部门都在拼命了，行政、人力、财务、采购、品牌都在家里休息，这是一个团队？
2. 从人才引进的角度来说，我们提倡“内举不避亲，外举不避仇”,推荐人才是中高管人员的首要责任，但是，内部推荐和形成个人山头该如何平衡，在公司内部没有形成很好管理和用人机制之前，特别是我们的人才管理体系基本没有的情况下，我不太认同这种做法。狮子带队绵羊可以把一群绵羊变成狮子的，管理的重要任务之一就是培养下属，如果我们的高管在引入人才方面没有兼容并包的心怀和格局，而是进行体系封闭，对于公司的人才发展将形成恶性循环。
3. 发展至今，我们不再是是一个草台班子了，现在公司的企业文化状态用“文化沙漠“来形容一点不为过。我们对于基层员工和管理干部提倡什么、反对什么，我们的核心价值观是什么，怎么落地，说起来好像都有点，但是具体怎么运作的，具体怎么和我们选拔干部与员工管理进行关联，基层员工和管理干部完全无感，我们平时外显的文化形式感也基本没有，不用做调查，员工对于公司的满意度是非常低的，很多员工在这里没有工作激情的，因为人心是冷的。
4. 目前一级部门中有“佛系“管理之说，这还没有变成大公司和成熟公司，反而就沾染了大公司病。问题一出现，先看看怎么往外推，开会的时候当面不说，会后一堆理由和借口，有功劳先抢了再说，哪管这是有其他人和其他部门配合的结果，夸大数据结果极悦娱乐代理，反正也没有部门能够做第三方复核。
公司目前没有有效的高层管理例会，每个部门需要其他部门配合的重点工作没有闭环管理，很多事情到最后就不了了之，每月一次的经营分析会也是形式大过于内容，诉求提了一大堆，响应上落不了地，各个部门之间的沟通成本巨大，很多时候就是停留在“沟”的层面，而没有“通”，更谈不上配合与执行了，很多的问题和困难总会绕回到财务和人力、IT这样的服务支撑部门，要不就是数据不对，要不就是人员没招聘到位，真正分析自己问题的时候又是一笔口水话带过，部门和部门之间的不信任已经上升到了很高的境地。
公司目前的绩效考核完全是无效的，职能部门体系对于绩效考核基本无感，不管是每月还是每季度的绩效结果其实对于个人层面的收入影响非常小，大家做好做坏的感觉都差不多。因为目标管理的形式化，导致基层员工在工作中找不到成就感，更谈不上有人帮助他们改进和提高，中基层管理人员管理能力普遍偏弱，工作事项重要性排序没有章法。
业务部门的绩效考核现在缺乏第三方数据的复核检查，表面看好像是财务不能提供业绩数据的佐证（我一直不相信是财务不想把帐算清楚），其实是人力、财务、业务三方在数据管理和绩效管理上缺乏管理共识导致的，整个流程控制点的管理也有问题。
我们从谈业务，签合同，借支款项，业务执行，应收管理，回款管理，提成业绩计算、绩效考核的整体流程上缺乏三个体系的协同和监督，我们提倡“用人不疑，疑人不用”，但是业务一旦缺乏监管，就会出现经营风险。
从20XX年的数据来看，整个公司在人均薪资水平还可以的情况下，20XX年的离职率可以达到月均10%以上，年化离职率那就是非常恐怖的一个数字了，人员都稳定不下来极悦娱乐代理，何谈发展和壮大，这里面给公司造成的隐形的成本和负担可能会更高，在行业里如果形成恶性的雇主品牌效应那就会给后续发展带来巨大的影响。
一年两个季度都快过去了，我们很多一级部门的年度考核指标好像还未完全确定，这是目标管理机制出现了问题。
1、把绩效工资这个事情做实。从CEO到基层员工全部要有明确的目标管理要求，基层月度考核，考核结果必须关联月度绩效工资，中基层管理人员季度考核，考核结果关联季度绩效工资，公司高管半年述职，考核结果关联年度奖金发放；
2、 目标不仅仅是简单的数字和要求，中基层管理人员必须配合目标给出相应的重点工作计划，过程管理重点看工作计划的合理性以及完成度，如果涉及到其他部门配合，在跨部门会议上或者给共同上级明确提出，经协商确认以及上层确认写入后进入KPI；
1. 核心业务模块之间始终未做好组织架构与权责利设计，比如之前的XX业务和XX业务之间，资产管理和XX业务之间，XX管理和XX业务之间；
2. 集团各级部门与区域相应部门的管控与协作模式，涉及到区域业务、区域行政、区域财务、区域人力之间一级这些板块和集团之间；
3. 组织架构变动频繁，每一次组织架构变动都意味着隐形管理成本的浪费和增加。
1. 谋定而后动，越是大的组织架构调整，越是要充分讨论，人力、财务要早期介入，创业公司早期适宜集中资源而非分散式管理，适宜集中控制而不是授权失控，没有监控就没有授权；
3. 流程固化的方式就是IT化，在现在研发部门开发满足不了需求的情况下，先上外部系统，特别是我们的资产管理模块和合同管理模块；
4、 不管现在如何，赶紧先弄一个公司组织架构的详细全景图看一下各级组织体系的设置是否合理，增加对于新增组织体系的严格审批程序；
事实证明，后面很多事情就是在这些方面持续暴雷，可异了一手好牌，这里再次强调没有任何指向性，大家警钟长鸣就好。
